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VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

1994年，美國航空集團下屬的美國航天公司感覺(jué)到質(zhì)量上出了問(wèn)題，這樣事情在大多數行業(yè)都是一樣的。在很短時(shí)間內，該航空公司有3架飛機墜毀——這個(gè)時(shí)期，別的航空公司卻沒(méi)有發(fā)生意外。美國航空集團被這些災難弄的舉步維艱，于是公司雇用了新的領(lǐng)導者，該領(lǐng)導專(zhuān)門(mén)負責飛行安全和工程問(wèn)題。公司還給予這位領(lǐng)導者充足的預算。此后，該公司花了很多時(shí)間才逐步從公眾的不信任中走出來(lái)。1999年，該航空公司還因為其在定期航線(xiàn)上的質(zhì)量而成為受到嘉獎的公司之一。任何遲鈍的反應都可能危及美國航空集團的生存。若非如此，美國航空集團很可能與威魯杰特航空公司遭受相同的命運。1996年該航空公司的一家的飛機掉進(jìn)了佛羅里達州的一個(gè)沼澤地中，但是威魯杰特公司并未能從這次可怕的墜毀中沒(méi)有一種流程中恢復過(guò)來(lái)。

沒(méi)有一種流程比邁克爾戴爾先生所謂的“企業(yè)VI設計系統大規模專(zhuān)用化”在VI設計產(chǎn)品質(zhì)量上的效率更高了。戴爾計算機公司“按照訂單組織生產(chǎn)”的制造系統縮短了供應鏈，同時(shí)還通過(guò)減少存貨防止了公司的VI設計產(chǎn)品的過(guò)時(shí)。在該行業(yè)中，產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)售出去的比率大約在10％～15％之間，但是戴爾變質(zhì)或者降價(jià)的商品所占的比率比這個(gè)水平低。毫不驚訝，戴爾計算機的競爭者們（比如說(shuō)康柏計算機公司），以及計算機行業(yè)之外的競爭者，比如說(shuō)格博科技公司，都跟隨了戴爾根據購買(mǎi)者的個(gè)別需求量身定做產(chǎn)品的行事風(fēng)格。

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